Två medarbetare, samma utbildning, samma metod på pappret. Ändå går den enes deltagare vidare till arbete oftare än den andres. Den snabba slutsatsen blir att den ena helt enkelt är bättre på sitt jobb. Den slutsatsen kan stämma. Den kan också vara helt fel, och det går inte att veta vilket utan att titta närmare.
Skillnader i resultat ska inte automatiskt tolkas som skillnader i prestation. Kompetens är en möjlig förklaring bland flera. Ärendekomplexitet, arbetsbelastning, tillgängligt stöd och yttre faktorer kan alla påverka resultatet, var för sig eller tillsammans. Att peka ut kompetens som orsak innan de andra faktorerna är jämförda är att gissa, inte att analysera.
Ta ett tänkt exempel som ett analysramverk, inte som en vanlig förklaring: en erfaren medarbetare har en mindre och mer hanterbar grupp deltagare, medan en nyare kollega bär en tyngre arbetsbörda utan att någon räknat på det. Om ledningen bara ser slutresultatet riskerar skillnaden att tolkas som skillnad i skicklighet, när den lika gärna kan bero på hur uppdraget och stödet varit fördelat. Poängen är inte att det alltid ligger till så. Poängen är att man inte vet förrän man jämfört.
Fyra områden värda att jämföra innan någon drar slutsatser om prestation:
- Deltagargrupp och ärendekomplexitet – Är ärendena jämförbara i svårighetsgrad, eller bär den ena medarbetaren tyngre eller mer komplexa fall?
- Arbetsbelastning – Hur många ärenden hanteras samtidigt, och hur mycket tid finns per ärende?
- Metodstöd och handledning – Hur ofta får medarbetaren stämma av svåra situationer med en kollega eller chef?
- Dokumenterad metodtillämpning – Görs samma moment i praktiken, i samma ordning och med samma konsekvens?
Om de fyra områdena är jämförbara och resultaten ändå skiljer sig tydligt åt, blir kompetens eller arbetssätt en mer rimlig del av förklaringen. Om de inte är jämförbara, säger resultatskillnaden i första hand något om förutsättningarna, inte om vem som är skickligast.
Det är också en fråga om hur ni pratar om resultat internt. Om skillnader mellan medarbetare alltid tolkas som skillnader i skicklighet utan att förutsättningarna först jämförts, byggs en kultur där det blir svårt att lyfta att arbetsbördan är för hög eller att stödet saknas. Strukturella frågor riskerar då att aldrig nå ledningens bord, eftersom de göms bakom individuella resultatsiffror.
Att göra den här typen av jämförelse till en vana kräver inget stort system. Det kräver att man samlar in några enkla mått, till exempel antal samtidiga ärenden och hur ofta stöd faktiskt gavs, parallellt med resultaten. Utan den bilden blir varje jämförelse mellan medarbetare ofullständig, och varje slutsats om vem som är duktig eller inte, osäker.
Att skilja på kompetens och förutsättningar kräver ett visst mod från ledningen. Det är lättare att peka på en enskild medarbetares resultat än att undersöka om arbetsfördelningen i teamet är ojämn eller om stödstrukturerna brister. Den verksamhet som vågar ställa den frågan får i utbyte en mer träffsäker bild av var de verkliga skillnaderna finns, i stället för att gissa utifrån vem som råkar synas mest i statistiken.
Vill du testa om det stämmer hos er? Jämför två medarbetare med olika resultat utifrån de fyra områdena ovan: deltagargrupp, arbetsbelastning, metodstöd och dokumenterad metodtillämpning. Om de skiljer sig tydligt åt har ni troligen hittat en del av förklaringen, innan ni drar någon slutsats om vem som är bäst.