En ny arbetskonsulent börjar sin första vecka. Hon får en dator, ett schema och en kollega att skugga. Vad hon lär sig om metoden, om kvalitetsarbetet och om hur verksamheten faktiskt fungerar, avgörs till stor del av vem den kollegan råkar vara.
Om kollegan är noggrann och strukturerad, får den nya medarbetaren en solid grund. Om kollegan själv tagit genvägar under åren, ärver den nya medarbetaren dem, utan att veta att det är genvägar snarare än den tänkta metoden. Ingen har gjort något fel med avsikt. Introduktionen har bara aldrig varit systematisk, den har varit personberoende från första dagen.
En erfaren stjärna i teamet ses ofta som ett bevis på att verksamheten mår bra. Rätt vänt är sanningen ofta den motsatta. En enda person som bär det mesta av kunskapen är samtidigt den enskilda punkt där hela verksamhetens kvalitet kan brista. (Den bredare frågan om hur erfarenhetsbaserad kunskap delas i hela verksamheten tas upp i [artikel 15]; här handlar det specifikt om introduktionen av nya medarbetare.)
Det här är särskilt kännbart inom arbetsmarknadsinsatser, där metodtillämpningen är en viktig kvalitetsfaktor bland flera, men där introduktionen av nya medarbetare sällan är lika strukturerad som själva metoden är tänkt att vara. Det finns ofta en utbildning i grunderna, men det finns sällan en tydlig plan för hur den nya medarbetaren successivt ska lära sig kvalitetsarbetet, dokumentationen och de rutiner som håller ihop verksamheten.
Ett vanligt typfall är en verksamhet där de mest erfarna medarbetarna bär enorma mängder kunskap i huvudet, om vilka blanketter som ska fyllas i när, vilka avstämningar som förväntas, och vilka fallgropar som är vanliga. Den kunskapen har aldrig skrivits ner, för den kändes självklar för den som redan hade den. Nya medarbetare får leta sig fram på egen hand, fråga när de kör fast, och gradvis bygga sin egen, ofta ofullständiga, bild.
Konsekvensen är att kvaliteten under de första månaderna för en ny medarbetare ofta är lägre än vad den skulle behöva vara, inte för att personen saknar kompetens, utan för att introduktionen inte gett tillräckligt stöd. Det tar tid att komma ikapp, och under den tiden är risken större för avvikelser i metod, missade steg och osäkerhet som smittar av sig på deltagarna.
Att bygga en strukturerad introduktion behöver inte vara komplicerat. Det handlar om att fånga det som redan finns i de mest erfarna medarbetarnas huvuden, och göra det tillgängligt skriftligt, i en ordning som går att följa steg för steg. En enkel struktur att utgå från: efter 1 vecka känner den nya medarbetaren till grundrutinerna och var dokumentationen finns. Efter 4 veckor har hen genomfört metodens kärnmoment i minst ett ärende och fått återkoppling på det. Efter 12 veckor arbetar hen självständigt enligt metoden, bekräftat genom en avstämning. Vem som ansvarar för att stämma av varje steg bör vara lika tydligt som stegen själva.
Det som ofta saknas är inte insikten om att det behövs. De flesta chefer vet att introduktionen kunde vara bättre. Det som saknas är tiden att sätta sig ner och faktiskt skriva ner det som en erfaren medarbetare gör på ren rutin, och sedan hålla materialet uppdaterat när metoden eller rutinerna förändras.
Det bästa sättet att bygga en strukturerad introduktion är sällan att en enskild person sätter sig ner och skriver allt själv. Det är att systematiskt fråga flera erfarna medarbetare vad de önskar att de fått veta tidigare, och sedan sätta ihop svaren till en gemensam grund. På så sätt blir introduktionen inte en enda persons perspektiv, utan en samlad bild av vad som faktiskt krävs för att komma in i rollen.
En strukturerad introduktion behöver också underhållas. Metoder och rutiner förändras över tid, och ett introduktionsmaterial som skrevs för tre år sedan kan redan vara missvisande på flera punkter. Att utse någon som ansvarar för att materialet uppdateras när arbetssätten förändras är minst lika viktigt som att skriva det första gången, annars riskerar nästa nyanställda att läras upp enligt ett arbetssätt som inte längre gäller.
En strukturerad introduktion är också ett sätt att visa nya medarbetare att verksamheten tar sitt uppdrag på allvar redan från första dagen. Det sätter en ton för hur noggrant arbetet förväntas utföras, långt innan den nya medarbetaren mött sin första deltagare.
Kostnaden av en svag introduktion syns sällan direkt i budgeten. Den syns i att en ny medarbetare tar betydligt längre tid än nödvändigt på sig att nå full produktivitet i sin roll, i onödiga misstag som en tydligare introduktion hade kunnat förebygga, och i en högre risk att medarbetaren känner sig otillräcklig och lämnar innan hon hunnit växa in i rollen. Det är en kostnad få verksamheter har råd att bortse från, särskilt om personalomsättningen redan är hög hos just er.
En introduktion är färdig först när den nyanställda både har fått information och visat hur centrala moment ska tillämpas.
Vill du se hur det ser ut hos er? Fråga er senast anställda medarbetare vad de fortfarande är osäkra på i metoden, sex månader efter start. Svaret säger mer om er introduktion än vad någon utbildningsplan på pappret gör.