Ett riktigt bra kvartal känns som en seger. Resultaten är höga, deltagarna nöjda, statistiken ser fin ut inför nästa rapport. Frågan som sällan ställs mitt i firandet är varför det gick så bra just då, och om det går att göra om.
Utan gemensamma rutiner är svaret ofta oklart. Kanske var det en särskilt stark grupp deltagare den perioden. Kanske var det en enskild medarbetares extra insats. Kanske var det flera saker som råkade sammanfalla. Om ingen vet säkert, blir det svårare att bedöma vad som faktiskt kan upprepas, i stället för att bara hoppas på samma utfall igen.
Gemensamma rutiner betyder att arbetssättet inte är beroende av vem som råkar sitta i rummet. Varje ärende hanteras enligt samma grundstruktur, oavsett vilken medarbetare som driver det. Det är inte samma sak som att kväva individuellt omdöme. Kärnkomponenterna i arbetssättet standardiseras, medan professionellt omdöme och individanpassning finns kvar där de gör nytta. Rutinen är en stabil grund som omdömet kan bygga vidare på, snarare än att varje medarbetare uppfinner sitt eget system från grunden.
Ett vanligt typfall är en verksamhet där utförandet av ett och samma moment, till exempel hur en kartläggning görs eller hur ofta uppföljning sker, varierar kraftigt mellan medarbetare utan att någon bestämt att det ska vara så. Ingen enskild variant är fel i sak, men utan en gemensam miniminivå blir det svårt att veta vilket utförande som faktiskt bidrog till ett visst resultat. (Vad som händer när en enskild medarbetares kunskap aldrig delas med resten av teamet tas upp i [artikel 15].)
Att bygga gemensamma rutiner kräver att någon aktivt fångar det som fungerar hos de bästa medarbetarna, och gör det tillgängligt för alla andra. Det är ett arbete som sällan känns akut. Det finns alltid något mer brådskande att ta itu med, ett svårt ärende, en personalfråga, en rapport som ska in. Rutinbygget skjuts upp, gång på gång, till dess att en nyckelperson försvinner och bristen plötsligt blir kostsam.
Det svåra är inte att förstå värdet av gemensamma rutiner. De flesta chefer inser det direkt när frågan ställs rakt ut. Det svåra är att faktiskt avsätta tid för att bygga dem, i en vardag där allt annat känns viktigare just nu, och att sedan hålla rutinerna levande år efter år, inte enbart under den första entusiastiska månaden.
De verksamheter som lyckas är sällan de som en gång skrev ner sina rutiner i ett dokument. De är de som gjort uppföljningen av rutinerna till en självklar del av vardagen, med någon som bär ansvaret för att de faktiskt efterlevs, långt efter att dokumentet skrevs klart. Att komma dit på egen hand, mitt i allt annat som redan konkurrerar om tiden, är svårare än det låter.
Många chefer tvekar inför att bygga gemensamma rutiner av rädsla för att det ska kväva det som gör de bästa medarbetarna bra. Det är en förståelig oro, men den bygger ofta på ett missförstånd. En gemensam grund tar inte bort utrymmet för erfarenhet och omdöme. Den ser till att alla andra också får en chans att bygga sin egen skicklighet från samma stabila utgångspunkt, i stället för att var och en måste uppfinna allt på nytt.
Ett bra sätt att börja är att inte försöka fånga allt på en gång. Välj ett enskilt, avgränsat moment i arbetet, det som varierar mest mellan medarbetarna idag, och arbeta igenom en enkel modell för just det momentet: definiera vad som ska vara gemensamt, tillämpa det i vardagen, följ upp att det faktiskt sker, lär av det som fungerar och justera det som inte gör det. När rutinen sitter, går det att gå vidare till nästa moment. Ett stort, allomfattande rutindokument som skrivs på en gång riskerar att bli för tungt för att någon ska orka hålla det levande i praktiken.
Standardisera det som behöver vara gemensamt. Synliggör samtidigt var professionellt omdöme ska användas.
Det är också en investering som betalar sig först i efterhand. Den period rutinerna byggs kostar tid som kunde lagts på annat, medan vinsten, stabilare resultat och mindre sårbarhet, syns tydligast långt senare, ofta först den dag en nyckelperson faktiskt slutar och verksamheten ändå klarar sig utan att tappa fart.
Det finns också en trygghet i gemensamma rutiner som sällan lyfts fram. Deltagare möts av en jämnare kvalitet oavsett vilken medarbetare de får, vilket i sin tur stärker förtroendet för hela verksamheten, inte enbart för enskilda eldsjälar. (Hur en strukturerad introduktion får nya medarbetare in i det gemensamma arbetssättet snabbare tas upp i [artikel 13].)